Chi siamo davvero
Noi stessi, per anni, abbiamo sopravvalutato serie storiche troppo brevi e spiegazioni narrative brillanti. Oggi aiutiamo i team a sostituire intuizioni isolate con un processo disciplinato di analisi della abilità dei gestori, chiaro, documentabile e condiviso tra funzioni diverse.
Siamo nati da un errore che conosciamo bene: confondere un buon periodo di mercato con
vera abilità del gestore. Su Sluasothaisletouca ci concentriamo proprio su questo punto cieco.
Lavoriamo con team di investimento, comitati e funzioni di controllo che vogliono
distinguere, in modo strutturato, ciò che deriva da fattori sistematici da ciò che è
realmente attribuibile a decisioni consapevoli. Usiamo strumenti statistici spiegati in
modo accessibile, casi reali e un metodo replicabile, così che ogni analisi diventi una
base solida per il governo dei mandati e dei portafogli multi-gestore.
Dal dubbio alla checklist
Partiamo dagli errori più comuni nella valutazione dei gestori e li trasformiamo in checklist operative, subito utilizzabili nei processi interni.
Numeri che guidano scelte
Colleghiamo metriche quantitative, come regressioni e analisi fattoriali, alle decisioni concrete di selezione e monitoraggio.
Un linguaggio comune
Mettiamo allo stesso tavolo ricerca, risk management e governance, così che il linguaggio sulla abilità dei gestori diventi condiviso.
Metodo vivo e aggiornato
Aggiorniamo costantemente esempi e schemi, per riflettere mercati, regolamenti e prassi operative in continua evoluzione.
Come si è evoluto il nostro metodo
La nostra storia è una sequenza di domande ripetute dai team con cui lavoriamo: come distinguere abilità e contesto, come documentare le decisioni, come mantenere coerenza nel tempo.
2019
I primi schemi condivisi
All’inizio ci siamo trovati, come molti, a discutere di gestori usando soprattutto grafici standard e confronti rispetto a benchmark generici. Il passo successivo è stato renderci conto che mancava un linguaggio comune sulla distinzione tra fattori di mercato e abilità. Da qui è nato un primo quadro di riferimento, centrato su alcune domande chiave e su un uso disciplinato delle serie storiche. I primi team con cui abbiamo lavorato ci hanno aiutato a capire quanto fosse importante mantenere i modelli semplici da spiegare, pur basandoli su strumenti quantitativi solidi.
2021
Nascita del quadro di attribuzione
Dopo le prime esperienze abbiamo iniziato a sistematizzare quello che funzionava meglio. Abbiamo definito una sequenza di passaggi ricorrenti, che chiamiamo quadro di attribuzione strutturata: identificare il mandato, ricostruire il contesto di mercato rilevante, stimare il contributo dei fattori, analizzare il residuo in relazione alle decisioni documentate. In questa fase abbiamo anche iniziato a lavorare più da vicino con funzioni di rischio e compliance, per integrare i loro punti di vista fin dall’inizio e non solo a valle delle decisioni.
2023
Dalle analisi ai processi stabili
Con l’aumento dei progetti abbiamo visto emergere un’esigenza comune: trasformare analisi puntuali in memoria organizzativa. Abbiamo quindi iniziato a lavorare su schemi di verbalizzazione, griglie di valutazione e modalità di archiviazione che permettessero di ritrovare, a distanza di tempo, il ragionamento fatto su ogni gestore. In parallelo abbiamo aggiornato il nostro approccio per tenere conto dei cambiamenti regolamentari e delle nuove modalità di mandato, mantenendo però la stessa logica di base: chiarezza sulle ipotesi, tracciabilità delle scelte, attenzione ai limiti dei dati.
2026
Un metodo vivo, aggiornato al 2026
Oggi continuiamo a perfezionare il nostro quadro di attribuzione della abilità dei gestori, integrando feedback da team di investimento, risk manager e organi di governo. Aggiorniamo esempi, casi e schemi per riflettere le condizioni di mercato più recenti e le esigenze delle strutture con cui lavoriamo. Manteniamo però fermi alcuni principi: nessuna promessa di risultati, massima attenzione alla distinzione tra abilità e contesto, rispetto dei vincoli regolamentari e consapevolezza che ogni modello resta una approssimazione. Past performance doesn't guarantee future results. Results may vary.
I valori che ci guidano
Ogni confronto sulla abilità dei gestori tocca responsabilità importanti: verso i mandati, verso gli aderenti, verso gli organi di controllo. I nostri valori nascono da questa consapevolezza e guidano ogni scelta metodologica.
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Evidenze prima di tutto
Partiamo sempre dai dati disponibili, dalle serie storiche e dai documenti di mandato, ma non ci fermiamo ai numeri. Per noi essere guidati dalle evidenze significa usare strumenti statistici appropriati, dichiarare i limiti dei dati, evitare letture forzate per confermare tesi già decise. Preferiamo riconoscere con chiarezza dove l’informazione è insufficiente, piuttosto che dare una risposta apparentemente precisa ma fragile. In questo modo il giudizio professionale può appoggiarsi su basi più solide e trasparenti.
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Responsabilità fiduciaria
Ogni analisi sulla abilità dei gestori ha implicazioni per aderenti, investitori e soggetti vigilati. Manteniamo sempre al centro la responsabilità fiduciaria: documentare i passaggi logici, mostrare alternative considerate, chiarire i rischi assunti. Questo significa anche ricordare che nessun risultato passato, per quanto analizzato con cura, può essere proiettato meccanicamente nel futuro. Past performance doesn't guarantee future results, e i processi devono essere progettati proprio tenendo conto di questa incertezza. - 03
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Chiarezza e semplicità
Sappiamo che molti interlocutori non lavorano ogni giorno con modelli statistici. Per questo la chiarezza è un valore non negoziabile. Evitiamo gerghi inutili, preferiamo schemi visivi, checklist e domande ricorrenti che aiutino tutti a orientarsi. Un modello è davvero utile solo quando può essere spiegato, discusso e, se necessario, messo in discussione da persone con ruoli diversi, senza creare barriere artificiali tra chi “capisce i numeri” e chi deve prendere decisioni. - 04
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Curiosità disciplinata
Lavoriamo in un ambito in cui mercati, prodotti e regole cambiano in modo continuo. Per questo consideriamo la curiosità e l’aggiornamento costante parte integrante del nostro lavoro. Rivediamo periodicamente gli schemi, integriamo nuove fonti informative quando diventano rilevanti, ascoltiamo i feedback dei team con cui collaboriamo. L’obiettivo non è inseguire ogni novità, ma mantenere un metodo vivo, capace di adattarsi senza perdere coerenza e tracciabilità nel tempo.
La nostra filosofia sulla attribuzione della abilità dei gestori
- Trasformare l’analisi in decisioni di governo concrete
- Adattare i modelli mantenendo coerenza nel tempo
Separare con disciplina abilità, fattori e contesto di mercato
Partiamo da una constatazione semplice: spesso discutiamo per ore su singoli fondi, ma dedichiamo pochi minuti a capire se il risultato osservato derivi da esposizioni sistematiche o da vere decisioni discrezionali. La nostra filosofia mette al centro questa distinzione. Consideriamo la componente legata ai fattori di mercato come il punto di partenza, non come un dettaglio da allegare in appendice. Solo dopo avere ricostruito, con strumenti statistici coerenti, il contributo dei fattori, analizziamo ciò che rimane e lo colleghiamo alle scelte del gestore, alla coerenza con il mandato e alla capacità di adattamento nel tempo.
Superare il dibattito sterile tra gestione attiva e indicizzata
Non vogliamo trasformare ogni riunione in un dibattito ideologico tra gestione attiva e soluzioni indicizzate. Preferiamo una lista di domande concrete: quanto della performance storica è spiegabile da esposizioni note? Quanto è attribuibile a decisioni specifiche documentate? Quanto è ripetibile date le risorse del team? Invece di etichette rigide, lavoriamo con un continuum tra scelte più sistematiche e scelte più discrezionali, aiutando i team a posizionare ogni mandato su questa mappa e a comunicare in modo coerente con gli organi di governo.
Per noi l’attribuzione di abilità non è un esercizio accademico isolato, ma uno strumento di governo. Ogni analisi deve tradursi in conseguenze pratiche: ridefinire aspettative, rivedere benchmark, chiarire il ruolo di un mandato nel portafoglio complessivo, strutturare domande più mirate ai gestori esterni. La nostra filosofia è orientata a decisioni ripetibili: preferiamo una metrica imperfetta ma compresa e usata da tutti, rispetto a un modello sofisticato che rimane chiuso in un foglio di calcolo.
Metodi trasparenti, replicabili e comprensibili
Lavoriamo con la consapevolezza che ogni modello è una semplificazione. Per questo insistiamo sulla trasparenza delle ipotesi, sulla documentazione dei passaggi chiave e sulla possibilità per soggetti diversi di rifare gli stessi calcoli ottenendo risultati coerenti. La fiducia nasce quando comitati, risk manager e selezionatori vedono chiaramente quali scelte metodologiche sono state compiute. In questo modo, la discussione si sposta dalle opinioni personali ai criteri condivisi, riducendo la dipendenza da singoli individui e aumentando la robustezza del processo.
Sappiamo che i mercati cambiano, così come i prodotti e i vincoli regolamentari. Per questo la nostra filosofia include un elemento di revisione continua. Non cerchiamo un modello definitivo, ma un quadro di riferimento che possa essere aggiornato man mano che emergono nuovi fattori, nuove fonti di rischio o nuove modalità di mandato. Invece di rincorrere ogni novità, aiutiamo i team a integrare in modo ordinato le innovazioni rilevanti, mantenendo coerenza storica e tracciabilità delle modifiche nel tempo.
Il team che sta dietro ai nostri schemi
Dietro i nostri schemi ci sono persone abituate a sedersi con comitati, risk manager,
selezionatori e strutture di controllo, spesso nella stessa stanza. Ci piace parlare di
formule, ma ancora di più ci piace vedere come cambiano le conversazioni quando i numeri
sono letti con criteri condivisi.
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Laura Conti Coordinamento contenuti per team investimento
Responsabile contenuti e comunicazione tecnica
Si concentra sul modo in cui i risultati delle analisi vengono raccontati dentro le organizzazioni. Progetta schemi, report e materiali che permettono a figure con competenze diverse di dialogare sulla abilità dei gestori usando lo stesso linguaggio. Ha una particolare attenzione alla coerenza tra ciò che viene discusso nelle riunioni e ciò che rimane tracciato nei verbali e nelle policy interne.
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Giulia Romano Analisi quantitativa per gestori esterni
Analista quantitativa senior
Ha una formazione matematica e una lunga pratica su serie storiche di rendimenti, fattori di rischio e indicatori di rischio. Il suo compito principale è testare la robustezza dei modelli utilizzati, spiegare limiti e alternative, supportare i team nella scelta di parametri coerenti con i propri dati. È abituata a lavorare sia con strumenti standardizzati sia con soluzioni più flessibili, sempre con attenzione alla replicabilità.
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Davide Ferri Mediazione tra funzioni su abilità dei gestori
Advisor senior indipendente
Supporta i team nei momenti di scelta metodologica più delicati, ad esempio nella definizione dei fattori da considerare o nella lettura di risultati apparentemente contraddittori. È abituato a lavorare in contesti in cui sono presenti punti di vista diversi tra ricerca, commerciale e governance, aiutando a costruire compromessi chiari e documentati. Il suo obiettivo è ridurre la dipendenza da singoli individui e aumentare la solidità dei processi decisionali.
Marco Bianchi Responsabile attribuzione abilità gestori
Co-fondatore e advisor metodologico
Lavora da anni sul confine tra analisi quantitativa e processi di governance. Si occupa di tradurre modelli complessi in schemi di lettura comprensibili per comitati, consigli e funzioni di controllo. Ha seguito realtà con strutture molto diverse, da team piccoli a organizzazioni articolate, mantenendo sempre lo stesso obiettivo: aiutare a distinguere, con calma, abilità ripetibile e semplice effetto del contesto.
Enrico De Santis Integrazione tra abilità e controllo rischi
Specialista rischio e governance
Arriva dal mondo del controllo rischi e porta una prospettiva centrata sulla coerenza tra risultati dei gestori, budget di rischio e vincoli regolamentari. Si occupa di integrare l’analisi della abilità con misure di volatilità, drawdown e scenari avversi, così che ogni valutazione tenga insieme rendimento e rischi assunti. Collabora spesso con funzioni di compliance e audit interno.
Sara Lombardi Coordinamento processi di valutazione gestori
Coordinatrice progetti
Segue l’implementazione operativa dei progetti, dal primo confronto sugli obiettivi fino alla definizione di schemi e calendari di lavoro. Aiuta i team a passare da analisi isolate a percorsi strutturati, con momenti ricorrenti di revisione e aggiornamento. Ha una particolare sensibilità per i vincoli di tempo delle strutture interne e per la necessità di soluzioni che si integrino con strumenti già esistenti.
Voci dal team
Siamo convinti che molti fraintendimenti sulla abilità dei gestori nascano da tre abitudini diffuse: guardare orizzonti temporali troppo brevi, confondere fattori di mercato con scelte discrezionali, affidarci a narrazioni persuasive senza una controprova quantitativa. Per questo, nel nostro lavoro, ripetiamo alcuni principi semplici: ogni analisi deve dichiarare le sue ipotesi, ogni confronto deve tenere conto del contesto di mercato, ogni decisione deve essere leggibile anche da chi non ha seguito tutte le riunioni precedenti. Non promettiamo scorciatoie, ma un modo più ordinato di affrontare domande che spesso restano sospese. Past performance doesn't guarantee future results. Results may vary.
Se siamo onesti, tutti abbiamo almeno una volta attribuito a grande abilità ciò che era in
realtà un forte vento di coda dei mercati. Nel nostro lavoro partiamo proprio da queste
ammissioni. Non ci interessa dimostrare che un gestore abbia torto o ragione, ma chiarire,
con calma e rigore, quale parte del risultato osservato derivi da scelte ripetibili e quale
parte appartenga al rumore. Abbiamo chiesto ad alcune delle persone che guidano i nostri
percorsi di raccontare perché questo tema, spesso percepito come tecnico, in realtà cambia
il modo in cui le organizzazioni prendono decisioni ogni giorno.
Per anni abbiamo discusso di gestori partendo da slide piene di grafici, ma con
poche regole condivise su come leggere quei numeri. Il passaggio chiave, per noi, è
stato accettare che il dubbio sulla vera abilità non è un problema, è il punto di
partenza. L’attribuzione strutturata serve proprio a trasformare quel dubbio in un
processo ripetibile: definiamo fattori, stimiamo relazioni, isoliamo residui e li
colleghiamo alle decisioni effettive. Da lì nascono domande migliori e verbali più
chiari per i comitati, non verità assolute. Past performance doesn't guarantee
future results.
Marco
Co-fondatore
Nelle riunioni con i gestori è facile lasciarsi guidare da narrazioni convincenti,
casi singoli, esempi ben scelti. Il nostro lavoro consiste nel riportare tutto
questo dentro una griglia di lettura esplicita. Quali fattori spiegano la maggior
parte del percorso? Quali scelte di allocazione sono davvero fuori schema? Quali
episodi sono coerenti con il mandato dichiarato? Quando questa griglia diventa
patrimonio comune, il dialogo con i gestori cambia tono: meno aneddoti, più
allineamento su obiettivi, vincoli e margini di discrezionalità effettiva.
Laura
Responsabile contenuti
Ogni modello che utilizziamo, dalle regressioni lineari alle decomposizioni più
articolate, poggia su ipotesi. Il problema nasce quando queste ipotesi rimangono
implicite. Allora il modello diventa una scatola nera che genera numeri difficili da
discutere. Noi facciamo l’opposto: elenchiamo le scelte fatte, mostriamo le
alternative, discutiamo i limiti. Così il comitato può decidere consapevolmente
quale livello di approssimazione accettare e dove richiedere analisi aggiuntive.
Risultato: meno conflitti personali, più confronto sui criteri.
Giulia
Analista quantitativa
Spesso la discussione sulla abilità del gestore viaggia separata dalla discussione
sul rischio. Noi lavoriamo per ricucire questo strappo. Quando scomponiamo i
risultati, lo facciamo sempre tenendo insieme rendimento, volatilità, drawdown e
coerenza con il budget di rischio assegnato. Un gestore può apparire brillante in
una fase di mercato e molto meno convincente in un’altra, ma la domanda centrale
diventa: quanto ha rispettato il mandato, quali rischi ha assunto consapevolmente,
quali sono stati semplici effetti di contesto? Da qui partono decisioni di
allocazione più stabili nel tempo.
Enrico
Specialista rischio
Una delle frasi che sentiamo più spesso è: abbiamo tanti file, ma poca memoria organizzativa. Ogni analisi sui gestori rischia di rimanere isolata, difficilmente ritrovabile quando cambiano le persone o gli strumenti. Il nostro impegno è aiutare i team a trasformare singoli esercizi in un percorso tracciabile: schemi di valutazione ripetibili, verbali che richiamano sempre gli stessi passaggi chiave, archivi che permettono di rileggere decisioni passate con gli stessi criteri di oggi. Così la discussione sulla abilità non riparte da zero a ogni cambio di ciclo.
Sara
Coordinamento progetti
In molte realtà la valutazione dei gestori dipende fortemente da poche persone considerate esperte. Quando queste figure cambiano ruolo o lasciano la struttura, l’organizzazione perde continuità. L’attribuzione strutturata della abilità serve anche a questo: rende espliciti i passaggi logici, le soglie di attenzione, le eccezioni accettabili. Invece di affidarci alla memoria di qualcuno, costruiamo un tracciato comune. Questo non elimina il giudizio professionale, ma lo incornicia in un quadro più stabile, più facile da trasferire alle nuove generazioni di analisti e membri di comitato.
Davide
Advisor metodologico